ProspecTIC

Enjeux plutôt micro-économiques

3.1. Pourquoi et comment les TIC sont devenues des outils importants pour une entreprise ?

 Voir partie 1. 

Evolution des tendances managériales et économiques

• Décloisonnement interne
• Extension géographique de l’aire de marché
• « Continentalisation » de l’économie
• Augmentation des interactions de l’entreprise avec le monde extérieur, avec notamment un recours accru à la sous-traitance   (frontière de plus en plus floue entre activité interne et activité externalisée)
• ‘Marketing relationnel’, multi-canal (relation continue et enrichie avec le client)
• Rôle croissant de l’information pour acquérir une valeur ajoutée à un produit / service (‘économie informationnelle’). Ainsi selon son CIO, en 2002, « Boeing, c’est 80% d’infomanagement et 20% de processus physiques » (énergie, matières premières, heures de travail manufacturier).

 

3.2. L’E-Business

Une définition (parmi d’autres) :

Processus d’intégration d’applications… électroniques…pour faciliter la communication et la gestion de l’information…  entre départements et avec l’extérieur

Typologie des relations avec l’extérieur

•  avec le client final
• avec les fournisseurs, sous-traitants, partenaires commerciaux
• avec l’administration

Il s’agit des 3 principales catégories d’E-Business  (BtoC, BtoB, AtoB)

L’E-Business est une démarche imbriquée dans le fonctionnement de l’entreprise, le « système nerveux » électronique de l’entreprise. Il ne résume pas au site Internet « carte de visite », qui se limite à diffuser de l’information vers l’extérieur, avec des implications internes limitées : généralement le département « vente » et/ou « communication »

Les départements concernés :

• Production
  • coordination avec fournisseurs et sous-traitants
  • personnalisation de la production
• Marketing
  • veille marché, veille concurrentielle
  • études auprès de la clientèle
  • fidélisation, marketing 1to1
• Communication
• Vente
  • relation avec commerciaux et réseaux de distribution
  • recherche de nouveaux partenaires
  • recherche d’appels d’offres
• Distribution & logistique
  • désintermédiation
  • personnalisation des envois
• Après-Vente
  • assistance en ligne
• Finance et gestion
  • informations financières, légales et administratives (ex; wwww.loreal-finance.com)
  • nouvelles relations avec les institutions bancaires
  • diminution coûts gestion réseau de distribution
• Achat
  • relations sans papier avec les fournisseurs
  • mise en concurrence de fournisseurs sur des places de marché
• Bureau d’étude - R&D
  • veille technologique
  • échanges entre spécialistes
  • interconnexion entre bureaux d’études et sous-traitants
• Ressources humaines
  • E-learning
  • recrutement
  • nouvelles fonctions
  • télétravail
  • informations légales, sociales et administratives

3.3. Opportunités « e-Business » : 

 Objectifs de l’E-Business :

La mise en œuvre d’un projet d’e-business doit procurer une création de valeur pour :

• l’entreprise elle-même (y compris son personnel)
• ses clients
• ses partenaires

Ainsi le client doit notamment trouver un intérêt pratique / financier à effectuer une transaction en ligne, à défaut de quoi il continuera à envoyer une commande par téléphone / fax, le fournisseur, perdant dès lors tout l’avantage de la mise en place en interne d’un projet d’e-business d’intégration électronique des commandes.

Exemples d’objectifs poursuivis par un projet d’E-Business :

• Réduire les coûts des transactions
• Accélérer la distribution, notamment des biens digitaux
• Augmenter la qualité du service par exemple par une meilleure personnalisation (« customisation » : « sur mesure de masse »)
• Améliorer la facilité et l’expérience d’achat, par exemple en jouant sur les aspects ludiques
• Augmenter la transparence de l’information, en ouvrant son système d’information => évolution vers le concept d’ ‘entreprise virtuelle’
• Développer le sens de la communauté, et améliorer la diffusion des connaissances et des contacts
• Stimuler les ventes en liant des produits complémentaires

 (Source : O. DEWASSEIGE 2003)

Typologie des opportunités

L’e-Business est susceptible de contribuer à atteindre les 3 objectifs traditionnels poursuivis par une entreprise :

1. Croissance du chiffre d’affaires potentiel:

=> Logique stratégique de domination du marché

•  
  • Commerce ouvert 24h / 24
  • Extension de l’aire de marché
  • Nouveaux accès au marché permettant d’atteindre des clients auparavant difficilement captables
  • Meilleure connaissance des besoins des clients
  • Appariement (ceux qui ont aimé ceci ont aussi aimé cela) : « cross-selling » (suggestion d’un autre achat en fonction de commandes passées; ex: Amazon)
  • Stimulation des ventes en liant des produits entre eux et/ou en apportant un aspect ludique à l’achat : « up-selling » (suggestion d’options afin d’augmenter le montant du panier)
  • Opportunités de ‘niches’, directement liées à Internet :
    • Commercialisation d’un bien dématérialisable grâce aux TIC 
      (ex: articles journalistiques, bases de données, musiques et vidéos)
    • Commercialisation de l’audience (ciblée / qualifiée) d’un site Internet : espaces et liens publicitaires, mais aussi données personnelles laissées par les visiteurs (ex: Portail Skynet.be,… ou Google… ou Facebook)
    • Commercialisation de la « longue traîne » : Classiquement : 20% des produits apportent 80% du CA et souvent 100% des bénéfices. Mais les 80% apportent la variété et attirent le client. Avec Internet, possibilité de proposer plus de produits, de les mettre en valeur aussi bien, de garder une marge bénéficiaire semblable. Aussi la longue traîne (90% des produits) peut atteindre 25% du C.A et contribuer à 33% des bénéfices (car le client est prêt à payer plus pour les produits de niche). Lire aussi les controverses débattues actuellement par rapport à cette ‘théorie’ (ex : http://www.e-consultancy.com/news-blog/365922/introducing-the-new-long-tail--now-longer-and-flatter.html ou  http://www.internetactu.net/2009/01/22/que-faire-de-la-longue-train)

 2. Rentabilité accrue

=> Logique stratégique de domination par les coûts

• Catalogue unique
• Eviter double encodage (faire encoder le client)
• Dématérialisation de documents (commande, factures,…)
• Eviter perte de temps (ex: établissement de devis, de lettres de rappel, transferts bancaires,…)
• Diminution du coût des communications (libéralisation du secteur des télécom., usage de nlles technologies)
• Pour les achats : Mise en concurrence des fournisseurs (ð réduction des coûts d’acquisition, de transaction et de commissionnement des intermédiaires)
• Optimalisation entrepôts, Réduction des stocks – Evolution d’un processus de fabrication séquentiel vers un processus séquentiel (‘entreprise virtuelle’)
• Suppression d’intermédiaires (distributeurs,…)
• Productivité ì des cadres avec techno. Mobiles

3. Efficacité et réactivité renforcées

=> Logique stratégique de différenciation et/ou spécialisation

 

• Client plus vite servi (voire immédiatement dans le cas des biens immatériels) : processus continu de fabrication
• Meilleure connaissance de la clientèle
• (traçabilité des besoins, analyse du comportement) => anticipation des besoins en fonction des préférences et du comportement d’autres clients => « cross-selling » et « up-selling »
• Personnalisation de la relation clientèle (‘marketing 1to1’ automatisé => diminution sensible du risque d’invendus [ex: Dell, Caterpillar]), mais aussi du produit; fidélisation.
• Contribue à donner une image dynamique
• Réactivité : Technologies mobiles (ex: le commercial peut calculer un devis chez le client), Tableaux de bord instantanés des ERP (ex: évolution des stocks, du C.A., des marges; situation non-paiements; prévisions,…) => prendre les bonnes décisions au bon moment

Zoom sur le S.C.M. (Supply Chain Management)

…ou optimalisation de la gestion de la chaîne logistique, de façon intégrée (= dans son ensemble, et non plus segment par segment) 

• Coordination des flux de matière, d’information et les flux financiers.
• Anticipation et partage d’informations logistiques
• Organisation en flux tendus à réduction du volume des stocks et moindre immobilisation dans l’entreprise.

3 grands types de logistique à intégrer :

• La logistique des approvisionnements.
• La logistique interne à la production des biens / services
• La logistique de distribution (+ logistique de soutien : logistique des retours, logistique du recyclage)  

Zoom sur les C.R.M. (Customer Relationship Management)

…ou gestion des ‘relations clients’ (approche one-to-one):

 Intégration des informations ‘marketing’, ‘vente’ et ‘après-vente’ : meilleure connaissance des besoins et attentes de la clientèle ou des prospects, fidélisation, achats croisés.

Objectifs:

• Cibler les clients et leur offrir un service individualisé (approche 1to1)
• Etablir avec eux une relation à long terme
• Court-circuiter les intermédiaires

=>  « Marketing relationnel »

 4 Phases :  Identifier => Segmenter =>Affiner =>Personnaliser l’offre

3.4.  Stratégies « e-Business » de création de valeur

 Stratégies spécifiques de « dot.com » (hors cyber-commerçants)

• Stratégie de domination mondiale: S’imposer son standard, en cassant les prix, investissant massivement en marketing et/ou rachetant les petits concurrents (& cf partie 4 : économie des standards et loi de Metcalfe)  ! stratégie pas rentable à court-terme
• Stratégie de l’imitation : Atteindre une part de marché dominante dans un pays considéré, pour pouvoir la revendre par la suite à un leader.
• Stratégie d’audience : Rassembler une telle audience de manière à s’imposer comme partenaire incontournable auprès des leaders sur Internet
• Stratégie de niche : Soit proposer un service original, soit atteindre une niche sectorielle de clientèle non encore occupée.

Les différentes manières de rentabiliser un site Internet ?

Le Professeur RAPPA a proposé une typologie des ‘Website Models’, avec 9 grandes catégories, pouvant être affinées en sous-catégories (un site pouvant recherche plusieurs modèles)  : 

• Publicité           =>  revenu publicitaire / d’affiliation
• Infomédiaire (récolte des informations personnelles précises sur les surfeurs (centres d’intérêt,…)           => prestation de services
• Communautaire (recommandation de produits / services commercialisés par des tiers) => revenu d’affiliation  et/ou publicité
• Affiliation          => revenu d’affiliation
• Intermédiation (facilitation des transactions en rassemblant des acheteurs et des vendeurs potentiels) => revenu d’affiliation
• Marchand => marge commerciale brute (tenir compte de la marge « avant », mais aussi de la marge « arrière »: bonus ou ristourne après un volume déterminé de vente, « fee » pour avoir mis en évidence un produit dans les linéaires virtuels,…)
• Producteur => marge
• Abonnement => marge
• A l’usage => marge                     

Les 3 premiers modèles sont du type ‘relationnels’, les 4 derniers du type ‘transactionnels’, les modèles ‘communautaires’ et ‘intermédiaires’ pouvant être mixte.

Les différentes manières de rentabiliser un site Internet ‘Web 2.0’ ?

Parmi les multiples définitions du Web 2.0. en circulation, relevons : Concept désignant à la fois des nouvelles technologies (ou un agrégat de technologies existantes, tel ‘Ajax’) et des nouvelles fonctionnalités qui, depuis 2004-2005, ont rendu l’Internet plus « participatif », voire « collaboratif », en permettant notamment une personnalisation très poussée des sites.

4 formes de monétisation peuvent être recherchées. Elles sont souvent combinées :

• La publicité 
• Le « Freemium » (contraction des mots Free et Premium
• La place de marché (avec prélèvement sur les transactions).
• Le troc (économie du partage), le don et le bénévolat.  

Et un 5^e modèle rarement avoué : Être repris par une autre société !

L’objectif est d’être tellement incontournable sur une niche pour devenir la cible d’une offre d’achat d’une société plus importante.

Lire :  No free lunch sur le Web 2.0 : Ce que cache la gratuité apparente des réseaux sociaux numériques (Regards Economiques – UCL – mai 2008 - http://regards.ires.ucl.ac.be/Archives/RE059.pdf)

Le marché de la publicité en ligne proche d’une bulle ?

Risque de retour de manivelle en le prônant comme principal modèle d’affaires (aux USA l’expression « get eyeballs » est employée: scotcher les globes oculaires derrière l’écran pour créer le marché publicitaire; à l’image de la pub TV : « vendre du temps de disponibilité du cerveau »)

Ex: menace pour la rentabilité de Facebook : ne sera-t-il pas contraint de faire payer les gros utilisateurs (> 200 amis) afin, de couvrir ses coûts ? (voir http://www.e24.fr/chroniques/tectoniquedesclics/article16472.ece) .
De même, Dailymotion ne fera-t-il pas payer la conservation des vidéos ?

Freins et obstacles à prendre en compte

Attitude par rapport à l’E-Business

Dans des sociétés existantes, différentes positions sont prises par le management face au changement potentiel lié aux perspectives de l’e-business :

• Favorable à la mise en place d’un projet d’e-business, seul ou en association avec des partenaires (au moins un des 3 objectifs cités dans le chapitre précédent correspond à la stratégie actuelle de l’entreprise) :
  • Attitude volontariste :
    • Innover (proposer une nouveauté via un nouveau canal) / Expérimenter
    • Disposer d’un canal de distribution complémentaire
    • Améliorer l’approvisionnement / l’efficience de la société
  • Démarche forcée :
    • Imposée par un fournisseur / grand client
    • En réaction à la concurrence
    • En réaction face au risque d’être court-circuité (désintermédiation)
• Défavorable :
  • Attitude d’indifférence ou de passivité
  • Attitude de résistance, l’e-business présentant (à long terme ou provisoirement) une menace (ex: les « Majors » du secteur audio-visuel)

Gestion du facteur humain

Si pour l’entreprise qui se décide à lancer un projet, l’e-business peut être, en théorie, un levier important pour faire évoluer sa stratégie, en pratique, des désillusions peuvent survenir, en raison notamment :

• Méconnaissance des outils TIC, en particulier de la manière d’en tirer profit dans sa société ;
• Implantation au petit bonheur la chance ;
• Rythme d’adoption toujours plus lent que prévu : résistance au changement, difficulté d’  abattre les frontières entre départements,..

 Importance de savoir gérer le capital humain (=>veiller à ce que le personnel trouve un intérêt au projet d’e-business afin de mieux accepter le changement)

 

Processus généralement progressif (intégration par étapes des différents flux d’informations internes et externes).

Conséquences indirectes sur la RH

• Nouvelles méthodes de travail :
• Moins de hiérarchie
• Obligation de résultats > obligation de moyens
• Télétravail (pas forcément à domicile)
• Travail en équipe et organisation ‘en projet’ (ex: autour d’un avion) multi-entreprises (‘entreprise virtuelle’). Ex: conception de l’avion F7X par Dassault par plusieurs entreprises sur une même maquette numérique.
• Parfois même organisation du travail en 3 équipes réparties en Asie, Europe, Amérique.
• Changement des relations avec les sous-traitants
• Changement du métier des commerciaux : ils ne sont plus chargés d’écouler les stocks, mais d’écouter le client et d’apporter une réponse à ses besoins
• Certains pronostiquent à terme la disparition (de certains aspects) du métier de comptable

Notes de cours de Damien JACOB - Version de janvier 2009

Sources utilisées pour les graphiques : AWT, e-BUSINESS WATCH (UE), F. CAVAZZA, J-M.YOLIN, Pr RAPPA, O DEWASSEIGE.

 

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