ProspecTIC

Stratégies de maîtrise des marchés par les grands acteurs TIC

Selon l’IDATE «Les chaînes de valeurs sont bouleversées, les chasses gardées des acteurs traditionnels de ces secteurs sont menacées, leurs modèles économiques sont contestés et leurs marges fondent». Le secteur devra se déterminer, à l'avenir, selon «les grands intermédiaires de l'internet, le haut débit fixe et mobile, l'omniprésence de l'image, la réorientation des flux publicitaires, la personnalisation et l'interactivité des prestations ou encore le développement du phénomène communautaire».

2.3.1.  Les grands acteurs historiques

Ils sont historiquement actifs dans une niche, avec une rente juteuse. Mais l’avenir s’est obscurci. Maintenir le même niveau de revenu est compromis par :

Menaces:

• Suppression des monopoles historiques (cas des opérateurs « voix ») : par exemple nette diminution des recettes en téléphonie vocale fixe depuis la libéralisation du secteur en 1998.
• Compétition accrue (cas des fabricants GSM) et/ou impositions réglementaires (cas des opérateurs mobiles et des ISP)
• Périclitement du modèle d’affaires (cas des « majors » secoués par la dématérialisation de la musique, devenue si facilement duplicable; développement de l’approche « SaaS ») :
• Changement des habitudes des consommateurs (ex: tel. fixe -> mobile; achat albums -> singles,…)

1)         Les acteurs gestionnaires de réseaux

Ils étaient historiquement positionnés sur une activité unique (positionnement  « Single play ») :  opérateurs :

• de téléphonie
  
  • fixe
  • mobile
• data (Internet, réseaux IP),
• câblo-opérateurs

Atouts spécifiques de ces acteurs :

• Relation doublement privilégiée avec la clientèle :
• Un lien « physique » : une infrastructure capillaire, desservant chaque client (une position stratégique clé)
• Un statut naturel de fournisseur d’un foyer : le client (abonné) est habitué à recevoir chaque mois leur facture (comme pour l’électricité, l’eau,…).

Opportunités :

• Infrastructure techniquement évoluable en full IP (transportant téléphone, Internet, TV)
• Capacité d’identifier l’utilisateur, de le localiser (-> facilité à définir des profils de clientèle).
• Peuvent subsidier le terminal (sauf en Belgique jusqu'en 2009)-> vente groupée

Stratégie de domination :

Approfondir cette relation doublement privilégiée avec la clientèle : Renforcer le caractère incontournable du lien « physique » et être le seul à facturer

Approches :

• tenter de faire passer sur son infrastructure des services qui étaient fournis autrement par d’autres acteurs => Stratégie de positionnement « multi-play » : téléphonie + Internet + TV.
  Pour inciter encore plus à cette substitution, les acteurs disposant d’un réseau d’infrastructure tâchent d’ajouter une nouvelle corde à leur arc :
  
  • ajout de services mobiles. La convergence fixe + mobile ouvre la voix au "multi play sans couture"
  • diffusion de contenus exclusifs (cf Belgacom avec les matchs du championnat belge de football, ou Orange-France Telecom avec des contenus vidéos en exclusivité);
  • développement de services personnalisés & localisés (application de paiement, d’e-gov, d’information locale)
• stratégie de « lock-in » : empêcher de consulter du contenu ou d'installer des applications tierse, voire rendre coûteux un changement de fournisseur, en contrôlant le terminal d’accès (ex: décodeur de Voo ou de Belgacom TV);

• développement d'une intégration verticale, soit par des rachats (ex: Belgacom rachetant l'intégrateur de services IT "Telindus"), soit par des partenariats stratégiques (voir plus loin les partenariats avec des équipementiers);
• tentative d’appliquer une gestion des paquets de données différenciées selon leur nature afin d'optimaliser la gestion des capacités des réseaux, mais aussi d'engranger des recettes nouvelles en échange d'une meilleure qualité de service pour le transport de certaines données (=> opposition au concept de "net neutrality" : voir plus loin)

"Multiplay"

• « Double play » :  Voix + données ex: Internet + voix sur I.P.
• « Triple play » : convergence sur un réseau IP unique, de la voix + données + vidéo(ex: Voo, Numéricable)
  

• « Quadruple play » : convergence sur réseau IP unique  + convergence fixe & mobile (Offre téléphonie fixe et mobile, en fonction du lieu d’appel + Internet fixe et mobile + télévision et vidéo à la demande)

 

 

Débats :

• Les Stratégies « multiplay » sont-elles juste des stratégies « marketing » (élément de différenciation : vendre un ensemble de services à un prix attractif + élément de fidélisation du client) ?

  • Certains pratiquent une convergence « marketing » sans opérer une « convergence technique » (appelé parfois aussi « multiplay universel ») = réseau IP unique « sans couture » (fixe/mobile)

• Est-ce un élément de croissance ?

• Le contenu est-il suffisamment attractif ?

2) Les détenteurs de contenus audio-visuels

Distinction à faire entre :

a) Les « majors » (plutôt gestionnaires « délégués » de contenus audio-visuels) :

Menace importante:

Mal embarqués, dans un cercle vicieux destructeur ! Ils ont une attitude hyper-défensive, essayant de protéger aussi longtemps que possible un modèle économique passé (basé sur la rareté du support de diffusion et le régime de droits d'auteurs difficilement applicable lorsque l'oeuvre est dématérialisée et donc copiable quasiment gratuitelent), se rendant compte que l’économie immatérielle, disloquera à terme ce modèle.

Ils n’apparaissent maintenant guère en mesure de peser, sans contact direct avec la clientèle, et étant court-circuités par de nouveaux acteurs / d’autres acteurs.

Stratégie:

Pour maintenir leurs revenus, ils espèrent d’une part à court terme la compassion des pouvoirs publics (taxation des disques durs, réglementation sanctionnant lourdement le piratage,…), d’autre part, à long terme, négocier des partenariats structurels.

b) Les groupes médias (plutôt agrégateurs de contenus) :

Atouts:

• A défaut de relation contractuelle, ils ont un contact (et un feed-back) quotidien avec la clientèle
• Compétence dans l’agrégation du contenu adéquat pour scotcher derrière l'écran un profil défini de clients. Ils disposent de contenus valorisables (soit commandés à des maisons de production externes, soit auto-produits), mais doivent négocier, parfois durement, avec d’autres pour compléter leur package audiovisuel (ex: séries TV, retransmissions sportives)

• Ils vivent déjà essentiellement des recettes publicitaires (liées à l’audience).

Menaces:

• Par contre, ils sont confrontés à un environnement de plus en plus concurrentiel (+ de chaînes depuis la TNT et satellites).

Stratégie : Négocier des exclusivités territoriales et/ou temporelles de diffusion de contenus à haute attractivité. Mais cette approche (rémanence du modèle historique d’exclusivité) se heurte à la réalité : facilité de dupliquer sans perte de qualité.

=> nécessité d’un combat juridique, probablement d’arrière-garde (ex: pour les « catch-up TV » tiers : service de télévision de rattrapage, rediffusant une émission en différé)

=> ou nécessité de proposer du haut de gamme (ex: HD)

De plus, des autorités de contrôle peuvent parfois estimer que ces exclusivités sont excessives (ex: trop longue durée) et nuisent donc à la libre-concurrence. => elles imposent  aux groupes médiasdes obligations de « must-carry » (cf débat en 2009 à propos de la liberté ou non des TV locales francophones de convenir des accords de partenariat avec les cablo-opérateurs; ex: RTC et TECTEO-VOO)

3) Equipementiers

Menaces :

Ils survivent déjà depuis quelques années dans un environnement hyper-concurrentiel. Les équipementiers historiques ont été secoués par de nouveaux, asiatiques, produisant en masse. => Pression sur les revenus : prix unitaire des terminaux en baisse chaque année

Atouts et opportunités :

Les équipementiers n’ont pas dit leur dernier mot : ils restent un maillon important

• Ils ont réagi à la menace décrite ci-dessus:
  • Ils ont opéré des regroupements industriels importants, pour augmenter les économies d’échelle et le poids sur le marché.
  • Parallèlement, les acteurs ont cherché à se spécialiser, quitte à devoir décider l’abandon de branches complètes d’activités
• Ils ont une capacité d’innovation (technologique et/ou focntionnelle) et peuvent techniquement « cadenasser » un terminal, de façon à empêcher l'installation d'applications tierces non "agréées", et donc de forcer des partenariats avec d'autres acteurs qui souhaiteraient être accessibles via leur terminal.  Ex: iPhone d'Apple
• Ils ont une « marque » forte. Ils tentent de s’y appuyer pour établir une relation clientèle privilégiée (construction d’un sentiment d’appartenance à un club). ex: Nokia

Stratégie :

• Imposer leurs terminaux comme leaders sur le marché (en faisant subsidier l’achat par l’opérateur). ex: Apple qui a signé des accords d'exclusivité avec AT&T aux Etats-Unis ou avec Orange.
• Diversification des revenus, en tentant obtenir des revenus en ligne (ex: plate-forme ‘Ovi’) ou des commissions sur les services / applications utilisés sur leurs terminaux  (ex: Applestore, Nokia)

Ainsi un partenariat a par exemple été conclu à la mi-2008 entre Orange et Nokia : un partage pendant 3 ans des revenus issus de la vente de contenus et de services aux abonnés haut débit mobile de l'opérateur français. Ce contrat couvre 9 pays en Europe (dont la Belgique).

Autre exemple : le partenariat exclusif en France entre Orange et Apple concernant la commercialisation de l’iPhone. Mais l’autorité française de contrôle de la concurrence a cassé fin 2008 cette exclusivité (Pour qui est-ce une décision positive / négative ?)

Menace:

Une bataille importante s'observe entre les équipementiers, les concepteurs de logiciels, mais aussi les nouveaux géants de l'Internet (voir plus loin), à propos des applications embarquées sur le smartphone. 3 types d'applications cristallisent actuellement les appétits :

• le navigateur web mobile
• le système de paiement disponible
• le système de localisation

4) Concepteurs de logiciels

Le phénomène d'économie des standards tend les marchés des différents types d'applications (bureautique, comptabilité, ERP, serveur Web, navigateur Web,... vers une organisation monopolistique.

Microsoft:

Le cas de Microsoft est bien entendu emblématique. La société existait bien avant l’ère Internet, vivant aussi d’une double rente de situation :

• au niveau de l’OS des PC,
• au niveau de la suite bureautique.

Menace:

Cette rente reste toujours très rentable, mais est perturbée par le succès de l’approche « SaaS » (voir 1e partie du cours).

Stratégie:

Aussi la société tente-t-elle de progressivement se reconvertir en « intermédiaire » majeur de l’Internet (donc financé par les annonceurs : objectif annoncé de 25%). Toutefois résultats pas encore convaincants, Microsoft étant assis entre 2 chaises !

Synthèse des stratégies des acteurs historiques :

• Pour les opérateurs de réseaux :
  • Evolution vers des stratégies de positionnement « multiplay sans couture »
  • Services personnalisés et localisés :
• Pour les détenteurs de contenus
  • Négociation d’exclusivités (territoriales et/ou temporelles) de diffusion
• Pour les équipementiers
  • Négociation de commissions sur les applications des terminaux « phares » de leur marque

Les 3 positions stratégiques « clés » pour tenter de maîtriser les marchés

2.3.2. Les « géants » de l’Internet

Il s’agit de leaders planétaires (ex: Google, Yahoo, eBay) ainsi que de leaders nationaux (ex: en Corée : Naver; en Chine : Sina, Sohu, Baidu, Alibaba).

Atouts:

Nés au cours des années 1990, ils n’ont (pas encore ?) de rente à protéger. Ils bénéficient néanmoins, en tant que pionniers du Web, d'une prime de positionnement lié au caractère universel  et unique du réseau. Il est difficile de les déloger, à moins d'être iencore plus nnovants (ex: Google qui a détrôné rapidement Altavista avec un service nettement plus efficace).

Stratégie :

• Chercher à se substituer aux acteurs historiques.

Comment :

• en étant aussi agile que possible:
  
  • sans a priori technologique,
  • investissement enssentiellement en capital humain (peu immobilisés en infrastructures)
• en cassant le modèle d'affaires des acteurs historiques: ils  exploitent à leur avantage la culture du "gratuit" et en optant principalement, voire exclusivement, pour un modèle économique basé sur le "tiers-payant" (les annonceurs publicitaires).
  
  • Ils cherchent dès lors à donner de la visibilité à du contenu, donc à être le point de passage incontournable pour accéder à ce contenu
  • Ils cherchent à pricoller au comportement des internautes => audience (mass-média) =>recettes publicitaires

• en tentant d’obtenir spontanément la complicité des opposants à ceux-ci ;-) : ouverture aux développeurs, aspiration d’innovations technologiques et marketing.

 

Ils ont ainsi porté des innovations clés sur Internet:

• Moteur de recherche (Google)
• Système de visualisation « vu du ciel », 3D, « piéton » (Google)
• Messagerie instantanée (MSN)
• Webmail, portail de contenu et d’info (Yahoo)
• Enchères, confiance via évaluation croisée des parties (eBay)

En imposant leur standard, ils ont ainsi pu asseoir une domination mondiale ou renforcer celle-ci qu'ils avaient acquise comme pionnier.

Menace:

Ils sont soucieux de la neutralité de traitement sur les réseaux et prêts à prendre des dispositions pour ne pas se retrouver coincés (ex: Google qui a pris position sur des enchères de fréquences)

Modèle d’affaire « pub en ligne »

• Prévision d’une croissance importante (25% par an) et solide (selon l’IDATE 2008)

• Evolution vers le « pay per act » (« click to act »)

• Croissance au détriment guère des grands médias (TV, radio, presse*), mais plutôt du marketing direct (encore 2/3 des investissements publicitaires / promotionnels des entreprises)

• Par contre, beaucoup d’appelés, peu d’élus… Nécessité d’agrégateurs d’audience, capable de monétiser celle-ci (quantité suffisante, finesse de la qualification).

Google = Maître du monde : Lire les propos tenus par J-François RUIZ sur son blog (30/12/2008) http://www.webdeux.info/google-est-le-maitre-du-monde

2.3.3. Stratégies de domination :

3 points essentiels :

1)  Le client final = actif central

Il faut prendre position de façon stratégique pour être l’interface incontournable avec le client et pouvoir cerner son environnement / contexte  (ex: localisation)

 

2) Être en phase avec le modèle d’affaires en vogue :

Développement du « gratuit ». Pertinence de se déplacer vers les sources de revenus publicitaires.

Les acteurs cherchent à se positionner comme « assembleur – agrégateur » OU  « porte d’accès » unique.

Selon Eric BROUSSEAU (2007), on observe une rencontre entre 2 modèles d’assembleurs, historiquement aux antipodes, maintenant concurrents :

1. Ceux construits à partir de la valorisation des contenus (modèle traditionnel des médias, « boosté » par Google »), qui valorisent leur audience avant tout en construisant des bases de données marketing. La concurrence les conduit à agréger / assembler de plus en plus de fonctions pour se différencier.
2. Ceux ayant organisé leur modèle d’affaires autour d’une offre de services dont ils contrôlent l’accès (ex: les ISP). Ils assemblent de multiples modalités d’accès pour offrir un accès « sans couture ».

Plusieurs scénarii se dessinent. Soit ces 2 modèles convergent vers une offre mixte de services de base gratuits et de services à valeur ajoutée payants. Soit les 2 évolueront vers la différenciation, notamment en termes de qualité.

La frontière entre gratuit et payant sera vraisemblablement de plus en plus floue.

3) Maintenir sa position stratégique, sans devoir être contraint de négocier un partage :

• avec d’autres (syndicats de) grands acteurs (ex : ISP, maisons de disque, journalistes,…)
• avec les autorités publiques

Deux modèles théoriques de compétition

Des ‘champs de bataille’ se profilent :

• Concentration ou multiplication de spécialisations
• Nombre et nature des réseaux
• Nombre et nature des terminaux
• contrôle de l'accès
• Forme de l'intégration

2 futuribles différents :

• Le secteur s’oriente vers une logique d’intégration verticale « contenu » et « contenant » (=>convergence) ?
• … ou vers une logique de spécialisation où des acteurs se concurrenceront au niveau de la fourniture de contenus multimédias (‘convergés’ : sons, vidéos), à côté d’acteurs se concurrençant au niveau des réseaux d’accès (via la paire de cuivre, le câble, la fibre optique, le GSM, le WIMAX, le Satellite,…) ?

Régulation du marché

3 débats importants au niveau de la régulation du marché sont exprimés pour éviter un étouffement de la compétition à terme :

1. L’opérateur de réseau peut-il interdire / restreindre la diffusion de certains types de contenus / des contenus venant de certaines sociétés ? 2 points de vue en opposition : Obligation ou non de « NetNeutrality » défendue par certains acteurs (ex: Google – YouTube ) ?

Derrière ce principe, se cache des enjeux très importants : Des acteurs de l’Internet (Dailomotion,…) profitent probablement d’une situation (recettes publicitaires) sans devoir supporter une juste proportion des frais de gestion du réseau. Si le surcoût marginal était jusqu’à présent faible (l’ADSL se base sur un réseau largement amorti), il n’en sera plus le cas avec le déploiement du FTTH, nécessitant des investissements importants des opérateurs. N’y aurait-il dès lors pas un déséquilibre économique fondamental, de sorte qu’une Autorité doive imposer aux acteurs de colmater ces fuites ? REM: déséquilibre aussi vis-à-vis des auteurs (artistes, journalistes,…), non / peu rémunérés par ces acteurs). D’un autre côté, les gestionnaires de réseaux ne tenteraient-ils d’avoir une mainmise sur le contenu, en décidant lequel bénéficiera d’une qualité de service supérieure ?

2. Le détenteur de droits sur du contenu peut-il convenir avec un opérateur d’une exclusivité de diffusion (ex: programmes TV retransmis via Orange) :Obligation ou non de « Must Carry » ?
3. Faut-il imposer une séparation fonctionnelle entre gestionnaire de réseau et fournisseur de service è « open access » ? En théorie, ce serait préférable, mais en pratique, frontière floue entre les 2 activités, des synergies ne pourraient plus s’exprimées, et une telle séparation freinerait en partie l’innovation et l’investissement

 

REM : Attention à un biais important dans l’analyse des stratégies : le mimétisme qui peut amener des acteurs à adopter des stratégies non judicieuses à terme.

Notes de cours de Damien JACOB - Version 4 - Septembre 2009

Sources utilisées pour les graphiques : DIGIWORLD (IDATE), IBPT, M CARTIER, C. GOLDFINGER

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